Come strategia, persone e spazio convergono in un modello operativo in continua evoluzione
Nel processo di trasformazione del mondo del lavoro, alcune organizzazioni stanno affrontando il tema con una visione particolarmente consapevole: non come una semplice questione di ottimizzazione degli spazi, ma come una leva strategica per la performance organizzativa, la cultura aziendale e l’esecuzione della strategia.
Da questa conversazione con Marco Benvenuti, HR Site Services Manager, Corporate Communication & CSR Manager di Eli Lilly Italia, emerge una prospettiva chiara: lo spazio di lavoro non è più un semplice contenitore, ma un’infrastruttura attiva che favorisce collaborazione, innovazione e qualità del lavoro.
Due modelli immobiliari, una sola logica organizzativa
La strategia immobiliare di Eli Lilly si articola su due dimensioni distinte ma complementari: da un lato i siti produttivi, generalmente di proprietà dell’azienda; dall’altro gli spazi dedicati alle funzioni commerciali, gestiti attraverso modelli più flessibili.
Questa distinzione riflette la natura stessa dell’organizzazione. Le attività produttive richiedono stabilità, controllo e investimenti di lungo periodo. Le funzioni commerciali, invece, operano in un contesto più dinamico, in cui accessibilità, vicinanza ai mercati e capacità di adattamento rappresentano fattori critici.
In Europa, e in particolare in Italia, emerge una configurazione ibrida. A Firenze, le attività produttive e le funzioni corporate convivono all’interno dello stesso campus, mentre Milano e Roma svolgono il ruolo di nodi strategici all’interno della più ampia rete organizzativa.
Questa distribuzione geografica non è casuale. Firenze affonda le proprie radici in scelte storiche, mentre Milano e Roma rispondono a esigenze contemporanee: prossimità alle istituzioni, accesso ai mercati e presenza nei principali contesti decisiona
Eli Lilly a Stella Santa Giulia
Dallo spazio come costo allo spazio come abilitatore
In questo contesto, le scelte relative agli uffici non seguono un approccio standardizzato. Lilly combina infatti soluzioni differenti: contratti di locazione tradizionali, come nel caso di Roma, e spazi di lavoro flessibili o gestiti (serviced office), come a Milano.
La differenza non riguarda soltanto il modello immobiliare, ma anche quello operativo.
A Milano, la scelta di uno spazio flessibile è stata deliberata e strategica. Non una decisione opportunistica, ma una risposta coerente a esigenze specifiche: maggiore agilità, tempi di attivazione più rapidi e la possibilità di inserire il team in un ambiente più dinamico e relazionale.
Questo è un punto fondamentale. Lo spazio non viene scelto esclusivamente sulla base dei costi o della posizione geografica, ma in funzione della sua capacità di supportare specifiche attività aziendali e modalità di lavoro.
In particolare, per la divisione consumer, il luogo di lavoro è stato concepito come uno strumento per favorire apertura, interazione e collaborazione trasversale tra funzioni diverse.
La contaminazione come leva organizzativa
Un aspetto emerge con particolare evidenza: lavorare in ambienti multi-tenant non viene percepito come un rischio, bensì come un’opportunità.
L’esposizione ad altre aziende, culture e modelli organizzativi è considerata un fattore positivo, soprattutto nelle aree di business in evoluzione.
Si tratta di un cambiamento significativo. Molte grandi aziende continuano ad affrontare il tema degli spazi di lavoro con una logica orientata al controllo e alla separazione. In questo caso, invece, il valore della prossimità e dell’interazione viene riconosciuto esplicitamente.
Sebbene sia ancora presto per valutare pienamente i risultati, i primi riscontri relativi all’esperienza di Milano sono stati molto positivi, sia in termini di qualità degli spazi sia per le modalità di lavoro che questi favoriscono.
Dall’open space all’Activity Based Working
Dal punto di vista progettuale, Lilly si colloca a metà strada tra modelli tradizionali e strategie workplace più evolute.
Storicamente, l’organizzazione ha adottato configurazioni open space, accompagnate da una progressiva riduzione degli uffici privati. Una scelta che riflette una tendenza globale orientata a una maggiore accessibilità, a strutture gerarchiche più snelle e a una collaborazione più diffusa.
L’evoluzione, tuttavia, va oltre.
Gli ambienti più recenti integrano un approccio più articolato, in linea con i principi dell’Activity Based Working (ABW): spazi differenziati in funzione delle attività, aree sociali, ambienti informali e assenza di postazioni fisse per i team commerciali.
L’obiettivo non è semplicemente aumentare l’efficienza nell’utilizzo degli spazi, ma promuovere la collaborazione interfunzionale. Le persone si muovono tra ambienti diversi in base all’attività che devono svolgere, aumentando così le opportunità di interazione, scambio di conoscenze e apprendimento reciproco.
Anche elementi come le caffetterie interne o le aree comuni assumono una valenza strategica, trasformandosi in luoghi dedicati non solo al lavoro, ma anche alla socializzazione e alla costruzione di relazioni professionali.
Questo riflette una trasformazione più ampia osservabile nei modelli di workplace più avanzati, dove le dinamiche relazionali vengono considerate una componente essenziale della performance organizzativa.
