Misurare l’ufficio: che cosa dimostrano i casi documentati

Quattro casi, i dati di popolazione di Leesman e CBRE, e la condizione che separa i progetti che funzionano da quelli che deludono. Terzo articolo della serie dedicata al worksumer.

I due articoli precedenti di questa serie hanno ricostruito l’origine e la definizione del termine worksumer e il modo in cui il mercato internazionale ha ribattezzato la stessa idea costruendole attorno una base di misura. Resta la domanda che entrambi lasciavano aperta: quando un’organizzazione progetta lo spazio partendo dal comportamento di scelta delle persone, che cosa succede davvero, e si vede nei numeri.

In sintesi

• I casi disponibili si collocano su tre livelli di evidenza molto diversi: progettati sulla categoria e mai misurati, documentati in modo qualitativo, misurati prima e dopo con lo stesso strumento. Il terzo livello è raro, ed è l’unico che consente di verificare l’ipotesi.
• Il caso misurato più completo oggi disponibile riguarda Aon a Dublino: punteggio di esperienza Leesman passato da 65,4 a 88,0 con una riduzione del 38% della superficie occupata, misurato con rilevazioni prima e dopo il trasferimento.
• Sul versante della proprietà, Nivy Tower di HB Reavis a Bratislava ha ottenuto un punteggio di 84,8 ed è il primo edificio multi-tenant al mondo ad aver ricevuto lo status Leesman+, con una misurazione condotta sugli utilizzatori dell’edificio e non sui conduttori.
• I dati di popolazione raccontano una storia diversa da quella dei casi migliori. Nel database Leesman, che al secondo trimestre 2025 raccoglie 1.483.805 rispondenti in 9.925 ambienti di lavoro e 122 paesi, le postazioni assegnate registrano un punteggio medio di esperienza superiore a quelle non assegnate, e chi si sposta spesso tra ambienti diversi riporta in media un’esperienza peggiore.
• La condizione che spiega la distanza tra la media e i casi migliori è la qualità e la varietà degli ambienti offerti insieme alla libertà di scelta. La scelta concessa senza ambienti progettati per accoglierla produce risultati peggiori della postazione fissa, e questo è il rischio principale di ogni progetto costruito sulla categoria del worksumer.

Tre livelli di evidenza

I casi che circolano sul tema dell’esperienza di lavoro si distinguono per il tipo di prova che portano, e mescolarli genera conclusioni fragili.

Al primo livello stanno i progetti costruiti sulla categoria come criterio progettuale, raccontati attraverso le intenzioni di chi li ha realizzati. Al secondo livello stanno i casi documentati in modo qualitativo, spesso attraverso interviste ai responsabili, che restituiscono le scelte organizzative e il ragionamento che le ha guidate. Al terzo livello stanno i casi misurati con lo stesso strumento prima e dopo l’intervento, dove la variazione è attribuibile con ragionevole confidenza al cambiamento dello spazio.

Questa gerarchia è la ragione per cui la categoria del worksumer ha impiegato dieci anni ad arrivare nei documenti di decisione. Fino a quando la prova disponibile restava al primo livello, l’investimento in esperienza si giustificava con un’intenzione.

Il caso progettato sulla categoria e mai misurato

Il progetto Clubhouse Brera a Milano, aperto nel 2016 e ricostruito nel primo articolo della serie, utilizza la categoria come criterio di progetto: sale riunioni, lounge informali e ristorazione integrate in un impianto che tratta la trasferta di lavoro breve come esperienza continua.

Il caso resta interessante per una ragione metodologica. La categoria viene applicata come ipotesi progettuale dieci anni prima che esistessero gli strumenti per verificarla, e nessuna misurazione pubblica ne documenta l’esito. È la condizione in cui si trovava l’intero settore nel 2016.

Il caso raccontato: Eli Lilly Italy

Il secondo livello è rappresentato dal caso di Eli Lilly Italy, documentato da Limitless Workspace in una conversazione con Marco Benvenuti, HR Site Services Manager, con il contributo di Tiziana Lansione, Corporate Communication and CSR Manager.

Tre elementi emergono con chiarezza. La strategia immobiliare distingue i siti produttivi, tipicamente di proprietà, dagli spazi a supporto delle funzioni commerciali, gestiti con modelli più flessibili. A Milano la scelta di uno spazio servito è deliberata e risponde a esigenze di agilità, rapidità di attivazione e collocazione del team in un ambiente relazionale. La presenza in un edificio multi-tenant viene letta come opportunità di contaminazione con altre aziende e culture organizzative, in controtendenza rispetto alla logica di controllo e separazione ancora diffusa tra le corporate.

L’elemento più rilevante per questa serie riguarda la governance. In Eli Lilly la responsabilità del workspace si colloca dentro la funzione HR, con un coinvolgimento diretto nelle decisioni su layout, servizi e qualità dell’ambiente. Il secondo articolo della serie individuava nell’asimmetria tra chi sostiene il costo e chi usa lo spazio il limite principale della metafora del consumo. Collocare il workspace in HR è una delle risposte organizzative possibili a quell’asimmetria, perché avvicina la funzione che decide alla funzione che risponde dell’esperienza delle persone.

Il caso si ferma al secondo livello. Il racconto documenta le scelte e la loro logica, e non riporta misurazioni pubbliche di utilizzo o di esperienza prima e dopo.

Il caso misurato prima e dopo: Aon, Dublino

Il terzo livello è documentato nel Rhythms Report 2025 di Leesman, che dedica un approfondimento al trasferimento di Aon nella nuova sede di Fifteen George’s Quay a Dublino.

Aon ha condotto rilevazioni dell’esperienza prima e dopo il trasferimento, con lo stesso strumento. Il punteggio Leesman è passato da 65,4 a 88,0, con un incremento di 22,6 punti che colloca la sede tra i migliori risultati globali. La superficie immobiliare occupata è stata ridotta del 38%.

I due numeri insieme sono il dato più importante di questo articolo. L’esperienza misurata è migliorata in modo sostanziale mentre la superficie si riduceva di oltre un terzo, il che sposta il baricentro della spiegazione dalla quantità di spazio alla sua progettazione. Todd Budgen, Head of Real Estate, riconduce il risultato a un approccio che ha tenuto insieme efficienza e qualità senza trattarle come alternative.

Il dettaglio interno al caso è ancora più istruttivo. I dipendenti con postazione completamente non assegnata riportano un punteggio di 89,7 contro il 67,7 precedente. Chi si sposta spesso tra ambienti diversi, il 20% dei rispondenti, registra 89,6. La soddisfazione per la varietà degli ambienti disponibili è cresciuta di 61 punti percentuali. Il percorso è stato guidato da dati di presenza e di utilizzo rilevati per tipologia di spazio, oltre che dalle rilevazioni di esperienza.

Il caso dal lato della proprietà: HB Reavis, Nivy Tower

Il quarto caso sposta il punto di osservazione sulla proprietà. Nivy Tower a Bratislava, sviluppata da HB Reavis, ha ottenuto un punteggio di esperienza di 84,8 ed è il primo edificio multi-tenant al mondo ad aver ricevuto lo status Leesman+.

La misurazione è stata condotta sugli utilizzatori dell’edificio, con l’obiettivo dichiarato di individuare lacune e opportunità di miglioramento. L’89% dei dipendenti dichiara di essere orgoglioso di portare visitatori nell’edificio e il 90% riconosce un ambiente di lavoro piacevole. Sul fronte dell’accessibilità, l’85% si dichiara soddisfatto delle dotazioni per la mobilità ciclabile, contro un valore di riferimento Leesman del 61% e un valore di riferimento Leesman+ del 68%.

Il caso interessa per due ragioni. La prima riguarda il soggetto misurato: uno sviluppatore che rileva l’esperienza degli utilizzatori finali dell’edificio, e non la soddisfazione dei conduttori che firmano il contratto, adotta esattamente la prospettiva descritta nei primi due articoli di questa serie. La seconda riguarda l’accessibilità, trattata come componente progettuale dell’esperienza fin dalle prime fasi di pianificazione.

Che cosa dicono i dati di popolazione, e che cosa i casi non dicono

I casi migliori mostrano che cosa è possibile. I dati di popolazione mostrano che cosa accade in media, e le due immagini divergono.

Il database Leesman, al secondo trimestre 2025, raccoglie 1.483.805 rispondenti in 9.925 ambienti di lavoro e 122 paesi. Su questa base emergono tre risultati che meritano attenzione.

Le postazioni assegnate registrano un punteggio medio di esperienza di 74,3, superiore sia alle postazioni non assegnate senza prenotazione, ferme a 69,1, sia a quelle prenotabili, a 69,3. Il 52% di chi dispone di una postazione assegnata frequenta l’ufficio più di tre giorni a settimana, contro il 24% e il 28% dei due gruppi senza postazione fissa.

La frequenza di presenza si accompagna a un’esperienza migliore: chi va in ufficio un giorno a settimana o meno riporta un punteggio medio di 67,9, chi ci va cinque giorni 75,9.

Il pendolarismo agisce come filtro all’accesso. La soddisfazione per il tragitto scende dal 92% di chi impiega meno di quindici minuti al 54% di chi ne impiega tra quarantacinque e sessanta, fino al 35% oltre le due ore. All’aumentare della durata del tragitto migliora l’esperienza dichiarata del lavoro da casa, il che alza la soglia di qualità che l’ufficio deve superare per giustificare lo spostamento.

La condizione che separa i casi riusciti dagli altri

Confrontando i due quadri emerge una tensione che vale la pena dichiarare apertamente, perché è il risultato più utile di questo articolo.

Nella media del database, la postazione assegnata produce un’esperienza migliore di quella non assegnata, e Leesman osserva inoltre che chi si sposta spesso tra ambienti diversi tende a riportare l’esperienza peggiore. Nel caso Aon accade l’opposto su entrambi i fronti: le postazioni non assegnate raggiungono 89,7 e chi si sposta spesso registra 89,6.

La spiegazione la fornisce lo stesso rapporto Leesman, che attribuisce il risultato medio negativo alla flessibilità concessa senza il supporto di una progettazione adeguata e di una reale varietà di ambienti. La libertà di scelta, da sola, peggiora l’esperienza. La stessa libertà, accompagnata da ambienti progettati per accoglierla, produce i punteggi più alti rilevati a livello globale.

Questa è la verifica empirica dell’ipotesi worksumer, e il suo esito è condizionale. Le persone applicano criteri di consumo alla scelta del luogo di lavoro, e la risposta a quella domanda funziona quando l’offerta è progettata; quando l’offerta si limita a togliere la postazione fissa senza costruire l’alternativa, il risultato peggiora rispetto al punto di partenza.

Per un comitato di direzione la conseguenza è concreta. Un progetto di riduzione della superficie accompagnato dall’eliminazione delle postazioni assegnate, senza investimento equivalente sulla varietà e sulla qualità degli ambienti, ha un profilo di rischio documentato dai dati di popolazione, non solo un rischio di percezione.

Perché conta: implicazioni per landlord, corporate e advisor

Per il landlord istituzionale. Il caso Nivy Tower mostra che la misurazione dell’esperienza degli utilizzatori finali è praticabile anche in un edificio multi-tenant e produce un dato confrontabile con valori di riferimento internazionali. Per una proprietà questo apre un argomento commerciale distinto dal canone, utilizzabile in fase di rinnovo e di commercializzazione.

Per il corporate real estate manager. Il caso Aon documenta che la riduzione della superficie e il miglioramento dell’esperienza possono procedere insieme, a condizione che la progettazione sia guidata dai dati di presenza e di utilizzo per tipologia di spazio. La rilevazione prima dell’intervento è la parte che rende il risultato dimostrabile a posteriori, e la sua assenza rende ogni valutazione successiva opinabile.

Per l’advisor. La condizione emersa dal confronto tra media e casi migliori è un criterio di valutazione dei progetti. Un piano che introduce postazioni non assegnate senza un corrispondente investimento in varietà di ambienti va segnalato come esposto, con i dati di popolazione a supporto della segnalazione.

Implicazioni operative: il protocollo minimo di misurazione

Perché un caso arrivi al terzo livello di evidenza servono pochi elementi, definiti prima dell’intervento. La tabella seguente riassume il protocollo minimo.

Limitless Workspace ha tradotto la parte diagnostica di questo impianto nel Workspace Alignment Index, uno strumento di autovalutazione strutturato su quattro dimensioni con pesi definiti: efficienza economica, adeguatezza spaziale e operativa, persone e performance, flessibilità e prontezza al cambiamento. Lo strumento restituisce un punteggio da 0 a 100 e colloca l’organizzazione in uno di quattro scenari di allineamento.

Va dichiarato che cosa il Workspace Alignment Index misura e che cosa non misura. È una autovalutazione manageriale, quindi restituisce la percezione di chi governa il workspace, con la rapidità e i limiti tipici di questa classe di strumenti. Il suo posto naturale è a monte del percorso descritto nella tabella, come lettura di orientamento che individua le aree critiche prima di attivare le rilevazioni sul campo. La misura di utilizzo rilevato resta necessaria per chiudere il ragionamento.

La riga della tabella su superficie e costo ha a sua volta uno strumento dedicato. L’Economic Efficiency Score scompone il costo totale di occupazione e valuta la qualità della governance dei costi insieme alla leggibilità della struttura di spesa, restituendo anch’esso un punteggio da 0 a 100. Letto insieme al dato di utilizzo rilevato, consente di tenere sullo stesso tavolo le due grandezze che il caso Aon ha mosso in direzioni opposte.

Il modello operativo che rende praticabile questa combinazione è quello dello spazio gestito come servizio, dove il presidio dei dati di accesso, prenotazione e utilizzo è già parte della gestione ordinaria. È l’impianto adottato nei business center Stella33 di Milano Santa Giulia, Milano MIND e Venezia Isola Nova, dove accesso, prenotazione delle sale e utilizzo dei servizi passano da un sistema digitale unico.

Domande frequenti